事例から学ぶマネジメント。

『ドラッカー組織づくりの原理原則』で紹介されている事例を紹介します。

今回の舞台は主に車検を扱う自動車整備工場。
ある日、お客様からトラックが田んぼに落ちたから何とかして欲しいと連絡を受け、社員とともに向かいました。
四苦八苦するも、トラックを引き上げることができずにいたところ、社員に投げかけられたお客様の言葉。
それは、「役立たずは、さっさと帰れ！」でした。

国家資格でもある整備士の地位がこんなに低くて良いのか。
整備士の地位をもっと向上したい。
給与も地銀並みにしたい。
そんな思いから、社長は事業を見直すことにします。

社長は、ドラッカー教授の「われわれの事業は何か」という言葉と向き合います。
自らの事業の定義をもつことは、あらゆる経営者の務めとも言えます。

事業をどう定義するかで、限られた資源をどこに投入するのかが決まります。
もともと中小企業は投入できる資源は多くなりません。
そんな状態で、明確な定義を持たず、資源を分散することは得策とは言えません。

社長は会社のミッションを再考し、自分たちの仕事を「車の医療に携わる医者」と位置づけ「お客様の安全をお守りすることを絶対的使命」としました。

これを軸に、もともと販売と車検という2つの事業部門がありましたが、経営資源を車検に集中するという意志決定を行ないます。
結果、3～4年で驚異的な件数を受注することができました。

車検事業が軌道に乗り、基盤ができたところで、再び販売にも着手します。
しかし、ここでも資源の集中を行ないました。

軽自動車、しかも新古車に絞ったのです。
結果、成功し会社はさらに急成長を遂げました。

なぜ軽自動車の新古車に絞ったのか。
それに関してはぜひ書籍で確かめてください。

自らの事業を定義し、資源を集中する。

まずは自社の事業を定義しましょう。
どう定義するかで未来が大きく変わります。