金銭的な報奨についての満足は、積極的な動機づけとしては十分ではない。金銭的な報奨が動機づけとなるのは、他の要因によって、働く人が責任を持つ用意ができているときだけである。このことは、仕事量にリンクさせた賃金制度についての経験からも明かである。そのような制度が望ましい結果をもたらすのは、働く人がよりよい仕事をする気持ちになっているときだけである。さもなければ効果はなく無視される。

P.F.ドラッカー『現代の経営＜下＞』

従業員にやる気を出してもらうために給料を上げたり、出来高制の歩合給を導入したりすることは一般的な方法です。

しかし、それは効果的な動機づけになっているでしょうか。

ドラッカー教授は「他の要因によって、働く人が責任をもつ用意ができているときだけ」と言います。

では、仕事で責任を持たせるにはどうすれば良いのでしょうか。

ドラッカー教授は同書で責任を持たせる方法は4つあると言っています。

1. 人の正しい配置
2. 仕事の高い基準
3. 自己管理に必要な情報
4. マネジメント的視点をもたせる機会

ちなみにここでいう責任とは英語で「Responsibility」、無理矢理訳すなら応答可能性です。

要求やなすべきことに答えること、これが責任です。